互动科普

研发的关键只有人才，而好的制度可以让优秀科学家心无旁骛地从事研究。只要他们能追随内心的声音，伟大的创新就会层出不穷，这就是3M基业长青表象背后的秘密。

1964年，3M公司科学家斯宾塞·西尔维参与了一项关于“聚合体粘着剂”的研究计划。第二年，他意外研发出了一种粘性很弱的粘合剂。由于粘性太差，他耗尽8年时间都没能为这种粘合剂找到市场。直到1973年，一位化学家在指导唱诗班时才发现它的用途——沾有这种粘合剂的便条不会脱落，撕下这些便条时又不会损坏纸张。这启发了西尔维：1980年，报事贴正式面世。

张培棣就伴随着风靡世界的报事贴进入了3M，那时的她也在好奇这些伟大的创新如何诞生。直到为研发一种高强度的玻璃微球（Glass Bubble）走访了全美的200多个客户并把客户要求转化成技术语言后，张培棣才明白潜在需求的挖掘来自对生活的细心观察、对技术的日积月累和对机会的耐心等待，科技只是手段。

今天，与张培棣研发的玻璃微球相似的产品就安静地躺在3M中国研发中心一楼的展示大厅中：将这些细如微尘的产品铺设在建筑物楼顶后，建筑物对阳光的反射能力就会显著增强，室内温度就能降低达数摄氏度，这在当今这个强调低碳与节能的时代无疑非常重要。在这个如同现实版单机游戏 《大家来找茬》的展示大厅中，外表相似的对比试验装置随处可见，它们可以让人们直观地看到那些不起眼的创新产品怎样大刀阔斧地改变着每个人的生活。

至于张培棣自己，则在这段岁月中完成了若干次职业蜕变，从一个初出茅庐的工程师成长为一个经历丰富的管理者。也是在这期间，她再次回到阔别多年的中国。在成为3M大中华区研发副总裁后，她正倡导一种更有助于持续发展和不断创新的价值观和管理方式。

张培棣认为，比设计精巧的产品更默默无闻也更伟大的是3M的创新机制。这家公司低调而稳健，其收入中的1/3仍稳定地来自最近5年才推向市场的新产品；这家公司也不害怕任何形式的“第一次错误”，即便一些研究计划会以失败告终，很多工程师依然坚持不懈，他们甚至把成功实现商业化的产品戏称为“熊猫交配”——概率颇低但极有成就感。

这家公司的创建本身就已充分体现了“无畏失败，勇于挑战”的精神。1902年，带着押宝心态四处探求宝藏的做法仍大行其道，5位企业家就在这时看中了明尼苏达州的一块土地，他们相信这块土地中蕴藏着可以作为优质磨料的刚玉矿石，他们很快就集资买下了这块土地并成立了公司。但结果令人大失所望，所谓矿藏最终被证明仅仅是最低等级的钙长石，这些石料完全无法充当任何磨料。

不过，最初的步履维艰反而让3M找到了另外一条可持续性更强的道路——创新。公司间的竞争花样百出，但归根结底其实只有两类：用价格冲击对手或者用创新打破均衡。而“创新”才是具有破坏性的炸药。

为了更好地创新，3M很早就开始把目光放往全球。在全球化大潮刚刚涌起的上世纪80年代，3M公司就进入中国，在上海设立中国区总部。伴随着这个不断进行的迁移和扩张过程，3M公司分布在海外的研发人员相比30年前已经翻了一翻多，“超国界”研发结构的形成也使“分布式”的研发体系逐渐成型。

对研发的青睐可以让科学家保持对科技的关注，这在瞬息万变的当今尤为重要。回国后，张培棣就一边关注着环境变迁，一边学习着不同领域的知识。“我们在尝试让各种净化设备实现智能化和网络化，这样消费者就能实时监控设备的使用并预期核心部件的寿命，这也符合消费者对未来的畅想。”张培棣显然对如火如荼的“互联网思维”有清晰的了解：“如果再辅以生物识别、软件工程和传感系统，更智能的生活方式不久后就会全面改变我们的生活。”

《环球科学》：创新是今天中国最热的关键词，我们每天都在谈论创新文化和创新机制。我们也知道，3M是基业长青的典范，而注重研发的公司文化一直为世界各国垂青。那么，结合你在这家公司20年的工作经验，你觉得所谓的创新文化应该包括哪些内容？

张培棣：3M确实有一种非常独特的创新文化，我想这种创新文化主要表现在这几个方面。

首先，是深入了解客户需求，研发人员必须去亲身体验客户的工作，并从中发现客户的“痛点”。比如我们在为汽车行业服务时，我们的技术、市场和销售部门的同事会组成一个团队，这个团队会用几个月的时间参与客户端的全部生产过程并和客户沟通。正是通过观察和沟通，我们发现工人会因为光线昏暗而看不出油漆颜色的差异，以往他们都是凭借经验克服这类困难。于是，我们就设计出一种新的灯具，它可以模仿太阳光从而让工人们看到油漆颜色的细微差别。

其次，是完善的内部沟通机制。现代社会的需求越来越复杂，单一学科的作用已经到了极致。如果没有多学科的协作，创新就很难持续出现。如果不同部门因为地理差距而被割裂，持续的投入就没有办法获得理想的结果，我们因此格外鼓励思想交流。个人层面上，每位同事在求助同事时都会得到热情的回应，因为我们相信大多数创新都是来自基层的反馈和思想在不经意间撞击产生的火花；公司层面上，我们也会定期组织全公司的科学家和研发工程师就某个重大问题，比如雾霾进行广泛的探讨。我们相信，只有集思广益，事业才能日益精进。

最后，是一以贯之的价值观——诚信。我们要求每位同事在每件事情上都必须坚守诚信的底线。每个人既要对客户讲求诚信，也要对同事讲求诚信，我们相信这是我们能够不断吸引到最优秀人才的魅力所在。而只有拥有了最优秀的人才，伟大的公司才能实现基业长青。

《环球科学》：管理者不可能无限制地容忍失败。一旦出现失败，我们又该怎样面对？

张培棣：我们必须做一个重要区分，那就是产品和技术。一个产品能否实现商业化牵涉很多因素，进入市场的时机、瞄准的细分市场、相应的外部环境都会对此产生深远影响。我们有很多机制降低产品的市场风险，但大家要知道，最好的管理也只能降低而无法消灭这种风险。

但技术不是这样，产品没有赢得竞争不代表技术同样一无是处，失败的技术完全能在另一个方向上取得成功，已经成功的技术也完全可以在另一个方向上获得更大成功。例如，我们在工业防护领域有超过40年的积累，这些积累又帮助我们在雾霾严重时赢得了大众市场。

最后，我们还是要强调我们被外界所熟知的“15%原则”。我们允许所有同事用15%的时间去做他们感兴趣的研究，这些项目可以与自己的工作不相关。因为我们一直相信，热情是创新最大的动力。我们必须努力维护好这份热情，因为它会刺激大家保持强烈的好奇心，执着地寻找最好的解决方案，创新的灵感就会因此迸发而出，即便有了错误也会很快得到弥补和纠正。

很多人觉得在现代企业，15%的时间根本无法监管，但其实这个15%不是量化指标而是一种态度，我们是通过这种方式鼓励大家用公司的资源和工作的时间去做自己真正喜欢的研究。因为我们知道，公司的要求不是工程师和科学家前进的动力，他们自己的渴望才是。只要你给了他这个态度，他们往往会搭上非常多的自己的时间，公司和员工的双赢也就实现了。

《环球科学》：你作为创新管理者已经多年。从你的经验看，建设研发中心的关键是什么？

张培棣：研发是思想的运动和碰撞，因此真正的核心只有一个，那就是人才。研发要想不断有新的进展和新的突破，惟一可以依靠的是素质不断提高的人才，中国和美国的情况都是这样。我们可以有最好的设施和最多的经费，但如果没有人，所有这一切的价值都会归零。

我在美国学习和工作了28年，这期间中国发生了翻天覆地的变化，我一直对此满怀好奇。2013年回到中国后，我马上就意识到为什么这块土地可以发展得如此迅速，因为这里的人才年轻有为，悟性高，学东西又快，工作非常努力。经验告诉我，上进和勤奋可以弥补天分和能力的差距，那些拥有扎实基本功并且热爱学习、目标明确的人总是更容易取得成功。

而且，我发现尽管中美在某些方面差异很大，比如中国人讲话更委婉，美国人就喜欢单刀直入。但在价值观上，两个国家、两个市场之间有着惊人的一致——推崇创新、鼓励进步、直面竞争、诚信为本。如果我们可以把团队建设好，所有困难都能克服，所有难题都能解决。

为了保证大家潜心科研，3M建立了独特的“双梯制”架构。这种架构下，研发人员和管理人员拥有同等的待遇和晋升机会。3M有40多位“公司科学家”，他们在公司内享有崇高的地位，历任总裁都对他们尊敬有加，崇尚创新的企业文化就是这样形成的。